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过度量化真的是ERP的糟粕吗？

量化对于ERP来说，是非常关键的，是中国现阶段大多数管理不太健全的企业实施ERP的基础。当然，人的改造是ERPi重要的因素，因为ERP实际上一种新的管理方式，需要员工的认同和配合，因此我们除了不能怪罪于ERP的糟粕是过度量化，也不能简单地说“把问题归咎于体系则有解，归咎人则无解”。ERP上线是一种部门利益和管理人利益的重新分配，需要取得员工的认同。

RP系统供应商编码技巧总结

一、拼音与阿拉伯字母结合    

这种编码有一点问题，如企业有委外生产的厂商，就比较麻烦。若用户需要查看一下现在有多少委托加工的供应商，则无从查起，要一个个的统计；为什么上了ERP后，效率反而更慢了呢上了ERP，效率反而更低，相信不是一家企业遇到的难题。若对供应商还有类别管理的，如此编码，也不是很合理，如想查询一下PVC料的供应商有哪些，则很难做到这一点，或者通过供应商类别那里查询，但是，又不是很方便，而且，也不是每个ERP软件都支持这个功能。i好的话，就是一看到供应商编码，就可以知道其供应商什么类型的材料。

   可见，以上两种编码方式，或多或少都存在一些缺陷。我在ERP项目实施时，在供应商的编码方面，一般会给用户提一下建议，各位可以参考一下。

从企业的角度看，主要有以下不利于ERP成功实施的原因：

1。方法欠妥当。

     有些企业的选型主要由IT技术人员主导，很关注ERP软件的实现技术、产品功能，很关注软件的***性、完备性，而常常忽略了“要解决什么问题?要提高那些方面的效率?要实现什么样的管理目标”等i主要的选型要求。很多ERP项目的夭折和不成功，实际上是从企业选型方法的确定，就已经可以预见到的。笔者不太认同中小企业对ERP项目采用招投i标的方式来选型，因为招投i标的主要目的是比质比价，适用于那些比较规范、能明确界定边界、不容易产生岐义理解、容易用定量和定性打分方式进行比较判断的商品或项目，而企业对ERP项目的理解、对自身问题的界定、对管理目标的预期、对涉及到很IT技术的处理逻辑和方法模型、对具体要实施的内容和难度，都很难用一种确定的模式来比较，特别是实施者和现场实施顾问的企业经验、实施经历、支持团队、知识库内容、资源协调效率、个人和团队积极性等等，就更难在招标评价体系中得到体现，所以说对一个即将实施的ERP项目很难进行有意义的“比质”!既然不能比质，剩下的就只有“比价”了，比价的直接后果就是ERP软件供应商和实施者对实施资源的***值匹配!***i好的话，就是一看到供应商编码，就可以知道其供应商什么类型的材料。

从软件供应商和实施者的角度，导致企业ERP项目实施失败的主要原因有：

1.重上线轻服务。

  ERP软件供应商和实施者基于成本和资源的考虑，都比较重视快速实施和ERP系统的上线运行，但往往不重视上线之后的升级、维护和服务。目前不少ERP软件产品的实现技术落后、升级难以实现、服务不能保障，有些实施者和软件供应商是两个经营实体，实施以及客户化开发的内容与软件产品的核心部分不能有效集成，不能与升级的版本做无缝的连接;有的软件供应商和实施者根本就没有企业所需要的服务体系，不能及时响应企业的服务请求，导致ERP系统难以持续运行。曾有一家山东的企业，因为ERP系统出现突发故障、实施者不能提供及时有效的技术支持，结果发生了重大的经济损失。信息技术在企业管理学上的应用可分做如下发展阶段：A、MIS系统阶段(ManagementInformationiSystem)企业的信息管理系统主要是记录大量原始数据、支持查询、汇总等方面的工作。